Verslag Dag van het Familiebedrijf 2026

Het talrijk opgekomen publiek kreeg in de Handelsbeurs in Gent bij aanvang eerst de nodige inzichten in onderzoek en theorie. Want eigenaar zijn mag dan misschien wel een recht zijn, zo bleek uit de gesprekken, het is minstens evenzeer een verantwoordelijkheid. En vooral: een vak dat je moet leren.

Een aandeel maakt je nog geen eigenaar

De avond startte met een opvallende vaststelling. In familiebedrijven wordt veel aandacht besteed aan management en aan de raad van bestuur, maar veel minder aan de eigenaars zelf, zo merkte bezieler van het Familiebedrijf Jozef Lievens op. Nochtans wordt hun rol steeds complexer. Hoe meer generaties aandeelhouder worden, hoe groter de kans dat waarden, verwachtingen en ambities uit elkaar gaan lopen. Professor Anita Van Gils maakte daarbij een belangrijk onderscheid tussen eigendom en eigenaarschap. Eigendom is juridisch: je bezit aandelen, met alle financiële en fiscale gevolgen van dien. Eigenaarschap gaat verder. Het gaat over de vraag of je je ook werkelijk eigenaar voelt en begrijpt wat die rol van je vraagt.

En daar wringt het. Uit haar onderzoek bleek dat 41 procent van bijna vijfhonderd bevraagde eigenaars zich onvoldoende voorbereid voelde op zijn of haar rol. Veel mensen leren het eigenaarschap nog altijd al doende. “Learning by doing”, terwijl de gevolgen van fouten bij eigenaarsbeslissingen behoorlijk groot kunnen zijn. Opvallend is ook wat eigenaars zelf belangrijk vinden. Niet winstmaximalisatie staat bovenaan, maar de continuïteit van het familiebedrijf. Verantwoordelijk eigenaarschap en een professionele werkomgeving voor medewerkers staan eveneens hoog op de lijst.

Jozef Lievens vatte het probleem misschien nog scherper samen: het thema van eigenaarschap is in het governanceverhaal van familiebedrijven lange tijd onderbelicht gebleven. De vraag is dan ook niet alleen hoeveel invloed een eigenaar wil uitoefenen, maar vooral welke bijdrage hij of zij wil leveren aan de toekomst van het bedrijf.

Jozef Lievens ziet eigenaars verschillende rollen aannemen. Er zijn eigenaars die eerder obstructief werken en beslissingen bemoeilijken, maar ook eigenaars die vooral passief blijven. Daarnaast zijn er ondersteunende en betrokken eigenaars. De meest actieve vorm is de waardecreator: een eigenaar die bewust meedenkt over de toekomst en daadwerkelijk waarde wil creëren voor het familiebedrijf.

Wat betekent betrokken eigenaarschap?

Betrokken eigenaars nemen hun verantwoordelijkheid op. Zij ontwikkelen een duidelijke eigenaarsvisie en bepalen samen welke richting ze met het bedrijf uit willen. Daarbij kijken ze niet uitsluitend naar financiële resultaten. Ook ambitie, waarden, familiale betrokkenheid, groei, risico en governance spelen een belangrijke rol. “Een goede eigenaarsvisie geeft antwoord op fundamentele vragen”, stelt Lievens. “Waar willen we als familie naartoe? Welke waarden vinden we belangrijk? Hoeveel groei streven we na? Welke risico's zijn we bereid te nemen? Welke financiële return verwachten we? En vooral: welke rol willen we als familie blijven spelen in het bedrijf?

Betrokken eigenaars nemen daarnaast belangrijke financiële sleutelbeslissingen en zorgen ervoor dat op cruciale posities de juiste mensen zitten. Talent en sleutelpersonen zijn immers bepalend voor het succes van een onderneming. Daarbij hoort ook een goede governance. Familie en bedrijf zijn met elkaar verbonden, maar hebben niet dezelfde belangen of verantwoordelijkheden. Daarom zijn duidelijke afspraken en structuren belangrijk. Familiale governance kan bijvoorbeeld vorm krijgen via familieforums, familievergaderingen, een family office of familiale afspraken in een charter. Binnen het bedrijf spelen onder meer de raad van bestuur, het management, de voorzitter en verschillende comités hun eigen rol.

Een laatste belangrijke taak van betrokken eigenaars is transitie. Een familiebedrijf moet niet alleen vandaag goed functioneren, maar ook voorbereid zijn op de toekomst. Dat betekent aandacht voor opvolging, verandering en de ontwikkeling van de volgende generatie.

De mindset van een goede eigenaar

Goed eigenaarschap vraagt ook een bepaalde mindset. Jozef Lievens benoemt zes belangrijke houdingen. Een eigenaar moet voldoende afstand kunnen nemen en hoogte nemen om het grotere geheel te bekijken. Vervolgens is het belangrijk om de fundamenten van het bedrijf regelmatig opnieuw te bekijken en nieuwe groeikansen te herkennen. Tegelijkertijd moet een eigenaar kunnen loslaten. Niet alles hoeft door de familie zelf gecontroleerd te worden. Professionele managers en bestuurders moeten ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin verandering mogelijk is en waarin de organisatie haar veerkracht kan versterken.

De dilemma's van eigenaars

Eigenaarschap brengt onvermijdelijk spanningen met zich mee. Een klassiek dilemma is de balans tussen controle, liquiditeit en groei. Lievens: “Wie veel controle wil behouden, kan bijvoorbeeld minder ruimte laten voor externe financiering of nieuwe aandeelhouders. Wie sterk op groei mikt, kan dan weer meer risico moeten nemen of een deel van de controle moeten loslaten. Het gaat dus voortdurend om het zoeken naar een evenwicht tussen wat goed is voor de familie en wat goed is voor het bedrijf.”

Van theorie naar praktijk

Daarna kreeg het thema een gezicht. En meteen werd duidelijk hoe verschillend eigenaarschap er in de praktijk kan uitzien. Bij Els Thermote (TVH/The Nest) gaat het over stewardship: het vermogen niet beschouwen als iets wat je zomaar bezit, maar als iets waar je verantwoordelijkheid voor draagt. “Eigendom is een recht. Stewardship is een verantwoordelijkheid.”

Het is een gedachte die ze niet alleen voor zichzelf toepast. Ook haar vier kinderen worden vandaag al voorbereid op hun mogelijke rol als toekomstige eigenaars. Niet door hen simpelweg te vertellen wat ze later zullen erven, maar door hen te leren hoe ze met dat vermogen en die verantwoordelijkheid moeten omgaan. Haar boodschap klonk glashelder:
“We don’t prepare heirs. We develop stewards.”

Dat gebeurt bij TVH heel concreet, via een Family Business Academy, bedrijfsbezoeken, stages, coaching en ervaring met governance en investeringen. Familie zijn geeft daarbij geen automatisch recht op een job of een bestuursmandaat. Ook de combinatie van verantwoordelijkheid en persoonlijke vrijheid kwam aan bod. Thermote spreekt over “freedom within structure”: het gezamenlijke vermogen wordt op lange termijn beheerd, terwijl kinderen tegelijk ruimte krijgen om hun eigen leven uit te bouwen. “Vrijheid zonder kennis kan een last worden. Vrijheid met kennis creëert zelfstandigheid.”

Eigenaar zijn betekent dat je durft te veranderen

Bij Axel Moorkens (Alcopa) kreeg het verhaal een andere wending. Wat doe je wanneer de sector waarin je familiebedrijf decennialang actief was, niet langer past bij de volgende generatie? Alcopa was ooit voor 90 tot 95 procent actief in automotive. Vandaag is dat aandeel nul. De familie stapte uit de autodistributie en bouwde het bedrijf om tot een investeringsholding. Het vergde lef en moed zo bleek. “De vierde generatie heeft geen enkele affectie met de auto.” Dat is geen reden om het verleden af te schrijven, wel om opnieuw na te denken over de rol van de eigenaar. Voor Moorkens is diversificatie daarom geen financiële reflex, maar een verantwoordelijkheid tegenover de volgende generatie.

Zijn formulering bleef hangen: “Wij leven voor het bedrijf en niet van het bedrijf.” Het verschil zit niet alleen in woorden. Toen de familie op een moeilijk moment opnieuw bewust eigenaar werd, veranderde ook haar betrokkenheid. De familieraad bleek daarbij cruciaal. Omdat de familie al gewend was om samen te spreken en beslissingen te nemen, was er in crisistijd een structuur om op terug te vallen. Eigenaarschap bleek hier geen sfeerwoord, maar een werkwoord.

De kracht van een duidelijke eigenaarsvisie

Met Christian Van Thillo (DPG Media) kwam nog een andere dimensie naar boven: de kunst om als eigenaar te weten wat je zelf moet beslissen, en wat je beter aan anderen overlaat. Zijn verhaal bij DPG Media ging niet alleen over groei, overnames en de overgang van CEO naar executive chairman. Het ging vooral over de vraag: waarom wil je als familie eigenlijk eigenaar blijven? “Dat is voor mij de kern van alles. Niet de strategie, niet het businessplan: de eigenaarsvisie,” klonk het. Die visie beschrijft volgens Van Thillo waarom de familie met het bedrijf bezig is en waar ze voor staat. Strategie is vervolgens het werk van het management. Het onderscheid lijkt eenvoudig, maar wordt in familiebedrijven volgens hem voortdurend door elkaar gehaald.

Ook het familiecharter kreeg een prominente plaats. Niet als document dat ergens in een lade verdwijnt, maar als instrument om de familie het gesprek te laten voeren vóór er moeilijke beslissingen op tafel liggen.

“Zolang zoiets in de hoofden van mensen zit, denkt iedereen dat men hetzelfde bedoelt. Op het moment dat het er staat, merk je waar dat niet klopt.” Het charter moet bovendien kunnen evolueren. Bij DPG werd het al meermaals aangepast, onder meer naar aanleiding van grote strategische veranderingen en de overgang naar een nieuwe generatie.

Ook loslaten kwam heel concreet aan bod. Na dertig jaar droeg Van Thillo de CEO-rol over aan Erik Roddenhof. “Het moment was juist”, zei hij. Maar een overdracht gebeurt niet van de ene maandag op de andere. De nieuwe CEO moest glashelder eigenaar zijn van zijn rol, terwijl er tegelijk voldoende vertrouwen moest zijn om elkaar rechtstreeks aan te spreken. Loslaten bleek dus niet hetzelfde als verdwijnen.

Wat nemen we mee naar huis?

In het laatste deel van de avond schoof het perspectief opnieuw op. Kristoph Wauters (Bank van Breda), Bénédicte Gruwez (Moore) en Patrick De Schutter (Familiebedrijf) keken vanuit hun praktijk terug op wat die verschillende verhalen gemeen hadden. Kristoph Wauters bracht een belangrijke nuance: “De” eigenaar bestaat niet. Generaties kijken anders naar ondernemerschap. De trots op het familiebedrijf blijft, maar latere generaties zijn vaak minder gehecht aan de historische activiteiten van dat bedrijf en staan meer open voor nieuwe opportuniteiten. Dat betekent dat familiebedrijven waarschijnlijk sneller zullen veranderen.

Bénédicte Gruwez herkende die beweging in de praktijk. Families beginnen volgens haar sneller na te denken over de langetermijntoekomst van hun bedrijf. Professionaliteit en governance komen vroeger op de agenda en ook transacties vinden op jongere leeftijd plaats. Daarmee verschuift ook het moment waarop families zich moeten voorbereiden. Niet wachten tot er een opvolgingsvraagstuk voor de deur staat, maar veel eerder beginnen nadenken over rollen, verwachtingen, relaties en de vraag wat de familie eigenlijk wil met haar onderneming.

Goede begeleiding kan daarbij helpen, maar uiteindelijk moet de familie zelf het gesprek voeren. Een charter kan structuur geven. Governance kan helpen. Externe expertise kan een familie door moeilijke beslissingen loodsen. Maar de eigenaarsvisie moet van de eigenaars zelf komen. Of zoals Patrick De Schutter kon besluiten: “Eigenaarschap gaat over keuzes maken, verantwoordelijkheid opnemen, mensen vertrouwen, elkaar aanspreken, soms vasthouden en soms loslaten.”