Xavier Baeten (Vlerick): 'Zoek als familiebedrijf voor de verloning van de CEO een balans tussen financiële en niet-financiële performance indicatoren'

01.03.2021
Governance Strategie

Het jaarlijkse onderzoek van het Executive Remuneration Research Centre van Vlerick Business School toont een aantal interessante verbanden aan tussen de verloning van CEO’s van beursgenoteerde bedrijven enerzijds en de bedrijfsprestaties op korte en middellange termijn anderzijds. Zo stelden de onderzoekers vast dat een hoger aandeel van de variabele verloning het bedrijfsresultaat op korte termijn positief beïnvloedt. Op de middellange termijn keert dat effect zich echter om.

Invloed verloning op bedrijfsprestaties

Het Executive Remuneration Research Centre onderzoekt jaarlijks de evolutie van de toplonen van de 600 grootste beursgenoteerde bedrijven in Europa (en voor België en Nederland alle beursgenoteerde bedrijven), met daarbij telkens een specifieke focus. Dit jaar onderzocht het een mogelijk verband tussen de verloning van het topmanagement en de bedrijfsresultaten op korte (1 jaar) en middellange termijn (3 jaar). De resultaten zijn ontluisterend. “We hebben vastgesteld dat een hoger salaris van de CEO een positieve impact heeft op de bedrijfsprestaties op korte termijn,” aldus professor Xavier Baeten. “Een meer dan marktconform salaris leidt in het jaar nadien met andere woorden tot betere bedrijfsprestaties. Bedrijven die een groter gewicht toekennen aan variabele verloning onder de vorm van incentives doen het ook beter. Daar worden we als onderzoeker niet meteen vrolijk van. Het geeft immers een heel mechanistisch beeld van de mens, als zou intrinsieke motivatie geen rol spelen.”

En dus keken de onderzoekers ook naar de impact op iets langere termijn (twee en drie jaar). Daar is het beeld helemaal anders. “Op langere termijn verdwijnt de positieve impact van het salarisniveau. Bij de incentives keert het effect zich zelfs helemaal om. Zo doen bedrijven die een groot aandeel van de verloning toekennen onder de vorm van (short en long term) incentives het op middellange termijn minder goed. Hoe sterker je beloont voor financiële resultaten en hoe meer je dat doet in variabele vorm, hoe minder succes je bedrijf kent op middellange termijn. Dat toont aan dat het loonsysteem een belangrijke invloed heeft op de prestaties, ook in negatieve zin.”

Vind een evenwicht

Hoewel het onderzoek zich richtte op beursgenoteerde bedrijven, zijn de resultaten grotendeels te extrapoleren naar (niet-beursgenoteerde) familiebedrijven. “Door de band genomen maken familiebedrijven veel minder gebruik van incentives dan beursgenoteerde bedrijven. In die zin komen familiebedrijven al voor een stuk tegemoet aan de bezorgdheden die voortvloeien uit ons onderzoek. Toch zou ik familiebedrijven adviseren niet teveel over te hellen naar de andere kant, naar enkel vaste verloning. Tussen de twee uitersten, met aan de ene kant geen incentives, aan de andere kant een overwegend variabele verloning, ligt een heel vruchtbare grond. Het is belangrijk een goed evenwicht te vinden tussen vaste en variabele verloning.”

Xavier ziet binnen familiebedrijven een belangrijke rol weggelegd voor de raad van bestuur. “De rol van de raad van bestuur is tweeledig. Enerzijds moet de raad analyseren waar het familiebedrijf zich bevindt binnen de markt: hoe betalen we onze CEO en hoe verhoudt dit zich dit tot de concurrentie? Anderzijds stelt de raad van bestuur zich best de vraag: welke positie op vlak van verloning willen we met ons bedrijf innemen? Bij het bepalen van die positie is het vraagstuk rond variabele verloning erg belangrijk. Ons onderzoek toont aan dat je een goed evenwicht moet vinden tussen variabele en vaste verloning.”

De rol van performantie-indicatoren

Wie variabele verloning zegt, kan niet om performantie-indicatoren heen. Die bepalen immers welke resultaten beloond worden. Ook dat namen de onderzoekers onder de loep. “We hebben vastgesteld dat in beursgenoteerde bedrijven voornamelijk financiële indicatoren gebruikt worden zoals EBITDA of EBIT. Soms wordt er zelfs maar één indicator gebruikt, en dat is vrijwel steeds een financiële. Het spreekt voor zich dat slechts één indicator gemanipuleerd kan worden, en bovendien een eenzijdig beeld geeft. Wij pleiten dan ook voor een evenwicht tussen financiële en niet-financiële indicatoren. Een goeie maatstaf hierbij is een variabele verloning die bepaald wordt door 60% financiële indicatoren en 40% niet-financiële indicatoren. En die niet-financiële indicatoren zijn heel specifiek voor het bedrijf. Je geeft ermee uitdrukking aan waar je met je familiebedrijf voor staat: doelstellingen rond bijvoorbeeld personeelsverloop, veiligheid van het personeel, milieu en duurzaamheid of net promotor score voor de klantentevredenheid. Ook daarin is een belangrijke rol weggelegd voor de raad van bestuur. Zij kunnen de klemtonen leggen in lijn met de bedrijfsstrategie.”

Het uitwerken van een professioneel verloningssysteem is complex en bij uitstek een taak voor het remuneratiecomité van de raad van bestuur. Omwille van de specifieke expertise die hiervoor nodig is breekt Xavier een lans voor het aanstellen van een expert in het remuneratiecomité. “Vandaag de dag vinden we weinig bestuurders die in een remuneratiecomité zijn aangesteld omwille van hun specifieke expertise rond remuneratie. Dat is nochtans een grote meerwaarde voor het comité.”