In een recent interview in De Tijd gaf Michèle Sioen aan blij te zijn dat een van haar zonen in het familiebedrijf werkt. “Zelfs als hij nooit CEO wordt,” aldus Michèle Sioen, “kan hij wel een goede bestuurder worden, doordat hij weet wat er reilt en zeilt in het bedrijf. Wie uiteindelijk de juiste persoon op de juiste plaats wordt, moet de raad van bestuur op termijn beslissen”. Heel terecht geeft zij daarmee aan dat er voor de Next Gen meerdere rollen mogelijk zijn, die elk hun belang hebben.
In het familiebedrijf zijn meerdere (toekomstige) rollen denkbaar voor de leden van de familie, zoals:
- Men kan operationeel actief worden in het bedrijf, al dan niet in een leidinggevende functie. Binnen de familie kunnen afspraken gemaakt worden over bijvoorbeeld de vraag of een familielid dat actief wordt in het familiebedrijf meteen moet starten in een leidinggevende functie (na elders ervaring te hebben opgedaan), dan wel of men onderaan de ladder mag of moet starten. Vaak is dit onderwerp overigens de aanleiding voor de familie om werk te maken van een familiaal charter.
- Men kan lid worden van het (top)management of zelfs de eindverantwoordelijkheid krijgen als CEO. Deze rol vergt natuurlijk voldoende kennis, competenties en vaardigheden, en veronderstelt ook veel vertrouwen vanwege de andere familieleden. Het is zoals Michèle Sioen terecht opmerkt aan de raad van bestuur om finaal hierover te beslissen, vaak na een assessment van de kandidaat-CEO.
- Men kan bestuurder worden in het familiebedrijf. Dan is men niet zozeer betrokken bij het dagelijkse reilen en zeilen van het bedrijf, maar zetelt men in het bestuursorgaan dat een sturende, toezichthoudende en adviserende rol heeft ten aanzien van het management. Als bestuurder heeft men dan ook een grote verantwoordelijkheid.
- Men kan ook de rol van aandeelhouder opnemen. Ook dit is een niet te onderschatten, actieve rol: als lid van het eigenaarsteam zal men onder meer de eigenaarsvisie mee bepalen en de governance van het bedrijf en van de familie mee vorm geven. Ook deze rol vergt een professionele aanpak, betrokkenheid en bepaalde kennis en vaardigheden. Ook op deze rol moeten de leden van de Next Gen bewust voorbereid worden (hierover meer in het boek Betrokken eigenaars, sterke familiebedrijven).
Elk van deze rollen vereist dus een professionele aanpak en een gedegen vorming van de Next Gen leden, zodat uiteindelijk inderdaad de juiste persoon op de juiste plaats terechtkomt.