Duvel Moortgat: bekroning op 150 jaar familie en familiebedrijf

Duvel Moortgat viert dit jaar zijn 150-jarig jubileum, en dat zullen we geweten hebben. Met het feestbier Duvel 6,66% laat Duvel Moortgat van zich horen. Michel Moortgat, vierde generatie binnen het familiebedrijf, heeft de teugels van het familiebedrijf stevig in handen. Al was het ook voor deze internationale speler soms een zoektocht in de professionalisering van het familiebedrijf en de familie.

Hoe het begon

Het verhaal van Duvel Moortgat begint in 1871, wanneer Jan-Leonard Moortgat samen met zijn vrouw Maria boerderij-brouwerij Moortgat opricht. Na enkele moeilijke beginjaren weet Jan-Leonard een trouw klantenbestand op te bouwen en rond de eeuwwisseling komen zoons Albert en Victor in het familiebedrijf. Het zijn deze broers die in 1923 het speciaalbier Duvel ontwikkelen en op de markt brengen, en later, in 1945, ook met Vedett weten te scoren.

In de jaren 50 doet de derde generatie zijn intrede in de brouwerij: Bert en Marcel Moortgat en de twee broers Leon en Emile Moortgat. Onder hun impuls kent de brouwerij een grote groei. Beginjaren ’90 kondigt de vierde generatie zich aan, onder meer met de toen 24-jarige Michel. Al veranderde het bedrijf pas echt een jaar later. Michels vader wordt ziek en overlijdt. Wanneer een jaar later Michels oom Emile overlijdt verliest het bedrijf twee steunpilaren. Het betekende een kantelpunt voor het familiebedrijf en de familie.

De familieboom snoeien

Het aantreden van de vierde generatie bracht een grotere complexiteit met zich mee. De aandeelhoudersstructuur was met het grote aantal achterneven en –nichten versnipperd. Bovendien was de familiale band tussen de aandeelhouders niet meer zo hecht. Daarom beslisten Michel, zijn broers Philippe en Bernard en achternicht Veerle Baert om de andere aandeelhouders uit te kopen. Op die manier konden ze de familieboom snoeien en de complexiteit verminderen.

Professionalisering van het familiebedrijf

Niet alleen de familiale governance veranderde, ook op het vlak van bedrijfsvoering beweegt het een en ander. De nieuwe generatie maakt een SWOT-analyse van het bedrijf en komt tot de conclusie dat hun grote sterktes meteen ook hun zwaktes zijn. Met Duvel hadden ze een sterk product, maar de activiteiten kristalliseerden zich te veel rond dat ene merk. Daarnaast waren ze met de, weliswaar sterke, Belgische markt te sterk lokaal gefocust. De familie beslist een groeibeweging in te zetten, zowel intern met nieuwe producten, als extern met nieuwe geografische markten. Een beslissing die loont, want Duvel Moortgat groeit van een omzet van 30 miljoen euro in de jaren ’90 tot een omzet van 500 miljoen euro nu.

Om de groeibeweging mogelijk te maken voelde de vierde generatie bovendien de nood om de bedrijfsgovernance verder te professionaliseren. “We hadden nood aan meer objectieve beslissingsprocessen,” zei Michel daarover in een eerder gesprek met ons. En daarvoor keken ze naar de regels van deugdelijk bestuur: ze introduceerden externe leden in de raad van bestuur, installeerden een auditcomité, een remuneratiecomité en een benoemingscomité. Bovendien werkten ze een aandeelhoudersovereenkomst en een familiecharter uit. Daarin leggen ze afspraken voor de volgende generatie vast.

En die generatie zit er wel degelijk aan te komen. “We willen het bedrijf graag familiaal houden. Momenteel is er van de twaalf kinderen uit de vijfde generatie nog niemand actief aan het werk in het bedrijf. Maar we willen toch graag zien dat twee of drie kinderen binnenkort of later in het bedrijf zouden stappen.”