Alle artikels

In veel familiebedrijven zorgt de verloning van familieleden voor conflicten. Een oplossing bestaat in vaststelling van deze verloning door een remuneratiecomité, dat door de Code Buysse wordt voorgeschreven.

Nog heel vaak zien we familiebedrijven waar de raad van bestuur enkel pro forma bestaat, de zogenaamde 'papieren raad van bestuur'. Men beperkt zich dan tot het vervullen van de wettelijke formaliteiten, hetgeen neerkomt op ondertekening van een aantal documenten die door de accountant werden voorbereid. Dit komt het meest voor wanneer het familiebedrijf nog volledig in handen is van een controlerende eigenaar, die erg autonoom handelt. De eigenlijke beleidsbeslissingen worden in deze situatie veelal door hem en door hem alleen genomen.

Familiebedrijven die overwegen van start te gaan met een raad van advies of een actieve raad van bestuur met externen, stellen soms de vraag of de externe die deel zal uitmaken van de raad van advies of raad van bestuur wel voldoende kennis zal hebben over het bedrijf, de sector, de markt e.d.m. “Want alleen wijzelf kennen toch het bedrijf door en door?”

Geregeld vraag ik aan familiale ondernemers of een bepaalde belangrijke beslissing reeds door zijn raad van bestuur is besproken en goedgekeurd. Mijn vraag is soms des te meer pertinent omdat het familiebedrijf wel degelijk een raad van bestuur met externe bestuurders heeft en vaak zelfs prat gaat op een performante governance. Helaas luidt de reactie soms samenzweerderig: “Is dat wel nodig? Ik heb alle aandelen, dus ik beslis wat ik wil”.

In veel familiebedrijven bestaat de raad van bestuur slechts op papier. Toch zijn er in het leven van het familiebedrijf scharniermomenten waarop een actieve raad van bestuur een noodzaak wordt.

Het verband tussen allerlei governance praktijken en de financiele performantie van een familiebedrijf is al geruime tijd een heet hangijzer. Stel dat u in uw familiebedrijf externe bestuurders benoemt, zoals de Code Buysse voorschrijft, zal uw familiebedrijf dan in de toekomst meer winst maken? Het verband tussen beide is niet evident. Er zijn studies die een positief verband aantonen. Er zijn er echter evenveel studies die het verband ontkennen. Wél is men het erover eens dat familiale aandeelhouders een beter gevoel hebben bij de werking van de raad van bestuur wanneer externen deel uitmaken van die raad. Het klankbord dat de externe bestuurders bieden, zal daar niet vreemd aan zijn.

Tussen mei en augustus 2017 werd alweer voor de zesde keer een Europese bevraging georganiseerd door KPMG in samenwerking met European Family Business (EFB), een pan-Europese organisatie die instaat voor de belangenbehartiging van familiebedrijven over de landsgrenzen heen. Dit jaar namen ongeveer 1100 bedrijven deel, verspreid over 26 landen in Europa. 60% ervan stelt meer dan 50 mensen tewerk en realiseert een jaaromzet van meer dan 10 miljoen euro, met 11% die een jaaromzet van meer dan 200 miljoen euro realiseert en meer dan 1000 mensen tewerkstelt.

Het overlijden van Daniël Coopman maandag jongstleden dompelt de wereld van het Vlaamse familiebedrijf in rouw. Samen met zijn echtgenote Edith de Baets, een der eerste vrouwelijke licentiaten in de economie, heeft hij Ter Beke uitgebouwd tot een performant beursgenoteerd familiebedrijf. Naar aanleiding van zijn zeventigste verjaardag boden zijn kinderen hem een boek over zijn leven en de geschiedenis van Ter Beke aan. Het leest als een soort handboek over de evolutie van een modelfamiliebedrijf en bevat heel wat lessen. Zoals vele familiale ondernemers had Daniël Coopman een passie voor zijn vak en voor zijn product. Salami omschreef hij als “nen moeilijken artikel”. Ook in het weekend was hij op de zaak want “de salami’s moesten verder worden gedroogd en dan moest je afhankelijk van het weer de luiken al wat meer open of dicht zetten”. “Den boas”, zoals Daniël Coopman in Ter Beke steevast genoemd werd, deed dat zelf. Daniel Coopman was het schoolvoorbeeld van de lerende ondernemer. Hij deinsde er niet voor terug om zelfs op zondagmorgen les te volgen bij de kamer van koophandel te Gent. Vanaf de jaren zeventig zetten Daniel Coopman en zijn echtgenote een zelden gezien verhaal van professionalisering van hun familiebedrijf neer: - Zij deden vrij vlug een beroep op een externe CEO in de persoon van Luc de Bruyckere, die er gans zijn carrière zou doorbrengen. - Ook op andere plaatsen kregen externen veel ruimte. Daniël Coopman zei hierover: “Het is te vergelijken met een voetbalploeg. Je moet ervoor zorgen dat elke speler op de voor hem beste plaats terechtkomt, het heeft geen zin om met elf man in het doel te gaan staan”. - Na een raad van advies opteerde Ter Beke voor een raad van bestuur met externen. Dit alles gebeurde op het ogenblik dat er van codes inzake corporate governance nog geen sprake was. - Ter Beke realiseerde de eerste beursgang van een middelgroot familiebedrijf. Het was hierbij de trendsetter voor anderen (Lotus, Van de Velde e.a.). - Met de alliantie met Pluma zorgde Ter Beke voor een van de eerste samenwerkingsverbanden tussen familiebedrijven. Al deze stappen gebeurden op initiatief of minstens met de goedkeuring van Daniël Coopman en zijn echtgenote. Zij gaven volop ruimte aan Luc de Bruyckere en zijn omgeving. Met Daniel Coopman is derhalve een belangrijke figuur in de recente geschiedenis van de Vlaamse familiebedrijven heengegaan. Last but not least dient vermeld dat Daniël Coopman in de omgang een bijzonder minzaam en joviaal man was met vaak pretlichtjes in de ogen. Zeker wanneer hij het had over Ter Beke, over zijn kinderen en kleinkinderen of over zijn geliefde sportwedstrijden. Jozef Lievens

Discussies over de stopgezette samenwerking tussen het familiebedrijf Van de Velde en zijn vroegere niet-familiale CEO veroorzaakten deze week deining. Ze reageerden in de pers op elkaars uitlatingen over die beëindiging. Zonder op de situatie bij Van de Velde te willen inzoomen, roept ze de vraag op of en hoe het huwelijk tussen een externe manager en een familiebedrijf duurzaam kan zijn.