Alle artikels

Enkele maanden geleden vond de zevende editie plaats van onze succesopleiding 'Bestuurder in het familiebedrijf'. Eén van de sessies was zoals steeds volledig gewijd aan de evaluatie en inschatting van de financiële positie en situatie van het familiebedrijf door de familiale bestuurders/eigenaars.

Het zal u verbazen, maar Vlaanderen is een fiscaal luilekkerland voor familiebedrijven. Dan hebben we het natuurlijk niet over de vennootschapsbelasting en de roerende voorheffing, die ondanks de juichkreten van de regering ongunstig blijven, maar wel over de schenkingsrechten. Als uw onderneming in Vlaanderen als familiebedrijf wordt benoemd, dan kunt u dat familiebedrijf aan uw opvolgers schenken aan een tarief van nul procent. U hebt goed gelezen: nul komma nul procent. Bedoeling van de Vlaamse wetgever was om opvolgingen een duw in de rug te geven, want een familiebedrijf erven kost drie procent successierechten. Tussen nul en drie procent is er uiteraard een niet onbelangrijk verschil, vooral wanneer we kijken naar concrete cases en absolute cijfers.

In eerdere blogs bepleitten wij al de voordelen van een actieve raad van bestuur met externe leden, en gaven we enkele tips mee voor de opstart van een actieve raad van bestuur. Eens uw raad van bestuur actief is, verdient het echter ook aanbeveling deze op geregelde tijdstippen onder de loep te nemen en, waar nodig, de werking of samenstelling ervan bij te sturen. Alleen zo haalt u het beste uit uw raad van bestuur.

Hoe moet de agenda van de raad van bestuur van een familiebedrijf er uitzien ? Deze vraag legde ik tijdens de cursus governance voor aspirant-adviseurs in familiebedrijven voor aan Chris Dewulf.

De Aandelenoptiewet van 26 maart 1999 voorziet dat aandelenopties die schriftelijk aangeboden worden en schriftelijk aanvaard zijn binnen de 60 dagen volgend op het aanbod belastbaar zijn bij toekenning. Wanneer de opties echter onder water zijn (d.w.z. als de uitoefenprijs hoger is dan de waarde van het aandeel), heeft de optiehouder geen mogelijkheid om de belasting die reeds werd betaald te recupereren. Een recente ruling staat de werkgever toe om de werknemer deze betaalde belastingen belastingvrij te vergoeden.

Dit jaar organiseerde het IFB opnieuw de Opvolgersacademie, een programma gericht op de jonge generatie van families met een familiebedrijf. In de loop van het traject wordt met deze potentiële opvolgers in interactieve sessies gewerkt rond een aantal kernvragen: wat is opvolging eigenlijk? Wat komt er zoal kijken bij dat proces? Wat wordt verwacht van een opvolger? Hoe verloopt de opvolging praktisch? Hoe kan je goede afspraken maken, binnen het bedrijf en binnen de familie? En hoe doen anderen het?

Telkens wanneer we met eigenaars van familiebedrijven praten op internationale congressen wordt met een redelijke verbazing verwezen naar de soms gigantische verschillen tussen landen in de manier waarop de schenking en/of vererving van familiebedrijven fiscaal wordt behandeld.

De opvolging in een familiebedrijf is geen eenvoudig proces. Vaak rusten er grote verwachtingen op de kandidaat-opvolgers. In de Opvolgersacademie hebben we samen met de deelnemers enkele sessies opgezet om de belangrijke competenties voor familiale opvolgers in kaart te brengen. De bedoeling was daarbij niet om het ideale profiel voor de ideale opvolger te bepalen, maar wel om een kader te schetsen van welke competenties van belang zijn voor de toekomstige bedrijfsleider(s) in het familiebedrijf.

Door de mainstream media worden familiebedrijven dikwijls neergezet als niet-professionele organisaties. Hun redenering is simpel: door de familie geleide bedrijven zijn op het vlak van professioneel management per definitie kneusjes, door zogenaamde professionele managers aangestuurde ondernemingen zijn voorbeelden inzake professionaliteit.