In onze praktijk krijgen we geregeld de vraag waarom een familiecharter en een aandeelhoudersovereenkomst naast elkaar nuttig of nodig zouden zijn. Kunnen we bijvoorbeeld de juridische afspraken niet meteen opnemen in het familiaal charter? We lichten hierna de belangrijkste verschillen én de complementariteit tussen beide documenten toe.

In een recent interview in De Tijd gaf Michèle Sioen aan blij te zijn dat een van haar zonen in het familiebedrijf werkt. “Zelfs als hij nooit CEO wordt,” aldus Michèle Sioen, “kan hij wel een goede bestuurder worden, doordat hij weet wat er reilt en zeilt in het bedrijf. Wie uiteindelijk de juiste persoon op de juiste plaats wordt, moet de raad van bestuur op termijn beslissen”. Heel terecht geeft zij daarmee aan dat er voor de Next Gen meerdere rollen mogelijk zijn, die elk hun belang hebben.

De voorbije maanden onderzocht Het Familiebedrijf via bevragingen wat jonge familiale ondernemers zoal bezighoudt in het kader van de opvolging binnen het familiebedrijf. De resultaten werden voorgesteld tijdens Follow Up. We lichten er hierna enkele uit.

Het belang van de professionalisering van het eigenaarschap in een familiebedrijf kan niet overschat worden. Hieraan moet bewust gewerkt worden zodat de familie een eendrachtige en goed functionerende groep wordt, en een efficiënte en competente speler in de beslissingsprocessen. Het uiteindelijke doel is immers het bijdragen tot de goede werking en de levensduur van het familiebedrijf. Hoe kan men daaraan werken?

Uit een recent Nederlands onderzoek onder meer dan vijfhonderd familiebedrijven en bijna driehonderd niet-familiebedrijven is gebleken dat familiebedrijven over het algemeen beter scoren op het vlak van informeel management, én dat dit een troef is voor familiebedrijven: het maakt hen financieel succesvoller, productiever en innovatiever.

Wij hebben al meermaals de voordelen bepleit van een actieve raad van bestuur met externe leden. Eens zo’n raad van bestuur up and running is, verdient het aanbeveling om op geregelde tijdstippen een evaluatie te organiseren. Door enerzijds de werking van de raad van bestuur als geheel en anderzijds de individuele bestuurders te laten evalueren, krijgt u zicht op zowel de positieve punten als deze die voor verbetering vatbaar zijn. De werking of samenstelling van het bestuur kan waar nodig bijgestuurd en op die manier haalt u het beste uit uw raad van bestuur.

Geregeld spreken we met familiale ondernemers die externen aan boord willen halen als klankbord, maar twijfelen over de wijze waarop ze die personen bij het familiebedrijf wensen te betrekken: als lid van een raad van advies of als extern lid van het bestuursorgaan. Beide pistes hebben zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Staaldraadproducent Bekaert kondigde recent aan het dubbel stemrecht in te voeren, als een middel om de langetermijnvisie en loyauteit van aandeelhouders te belonen. Lotus Bakeries is een ander genoteerd familiebedrijf dat eerder die weg insloeg. Daarmee verstevigen de familiale aandeelhouders hun positie in het familiebedrijf vermits zij opnieuw een veel grotere zeggenschap bekomen in de algemene vergadering.

De systematische en doelgerichte vorming van familieleden tot goede eigenaars is een essentieel onderdeel van de professionalisering van het familiebedrijf. Die vorming kan betrekking hebben op gerichte zakelijke of bedrijfseconomische kennis, op aspecten die te maken hebben met de eigenheid van familiebedrijven en ten slotte op vaardigheden die doorgaans “soft skills” genoemd worden, zoals bijvoorbeeld communicatievaardigheden.

Uit een Nederlands onderzoek blijkt dat de coronacrisis eigenaars van familiebedrijven ertoe aanzet na te denken over hun opvolging. Dit is zonder meer positief, want nog steeds zien wij geregeld families die (te) laat aan het opvolgingstraject beginnen.