Alle artikels

Telkens wanneer we met eigenaars van familiebedrijven praten op internationale congressen wordt met een redelijke verbazing verwezen naar de soms gigantische verschillen tussen landen in de manier waarop de schenking en/of vererving van familiebedrijven fiscaal wordt behandeld.

De opvolging in een familiebedrijf is geen eenvoudig proces. Vaak rusten er grote verwachtingen op de kandidaat-opvolgers. In de Opvolgersacademie hebben we samen met de deelnemers enkele sessies opgezet om de belangrijke competenties voor familiale opvolgers in kaart te brengen. De bedoeling was daarbij niet om het ideale profiel voor de ideale opvolger te bepalen, maar wel om een kader te schetsen van welke competenties van belang zijn voor de toekomstige bedrijfsleider(s) in het familiebedrijf.

Door de mainstream media worden familiebedrijven dikwijls neergezet als niet-professionele organisaties. Hun redenering is simpel: door de familie geleide bedrijven zijn op het vlak van professioneel management per definitie kneusjes, door zogenaamde professionele managers aangestuurde ondernemingen zijn voorbeelden inzake professionaliteit.

In een vorige blog beschreven we de voordelen van een actieve raad van bestuur met externe leden. Onder externe bestuurders verstaan we bestuurders die niet behoren tot het management van de onderneming, noch tot de controlerende aandeelhouder (Code Buysse III).

Absenteïsme en zwakke arbeidsprestaties gaan vaak samen en kosten bedrijven handenvol geld. Hoe dat komt? Omdat zwakke arbeidsprestaties leiden tot lage productiviteit, wat dan weer kan leiden tot bezuinigingen en demotivatie. Slecht presterende en gedemotiveerde werknemers vinden dat ze weinig bijdragen aan het bedrijf en zijn dan ook sneller geneigd om een dagje thuis te blijven. Geen enkele personeelsselectiestrategie kan dergelijke problemen volledig voorkomen of inperken. Door personen aan te werven met de juiste persoonlijkheidskenmerken kunnen bedrijven de situatie echter wel positief beïnvloeden en de werksfeer bevorderen.

Het nieuwe erfrecht is er en treedt in werking op 1 september 2018. De nieuwe regeling maakt komaf met principes die nog waren gebaseerd op een verouderd maatschappijmodel en waarvan sommige een doorn in het oog waren bij het opzetten van een opvolgingsregeling van het familiebedrijf. De nieuwe wet biedt meer opportuniteiten en flexibiliteit voor een sluitende en evenwichtige regeling van de interne overdracht van uw bedrijf. Hierna worden enkele krachtlijnen overlopen.

In veel familiebedrijven zorgt de verloning van familieleden voor conflicten. Een oplossing bestaat in vaststelling van deze verloning door een remuneratiecomité, dat door de Code Buysse wordt voorgeschreven.

Nog heel vaak zien we familiebedrijven waar de raad van bestuur enkel pro forma bestaat, de zogenaamde 'papieren raad van bestuur'. Men beperkt zich dan tot het vervullen van de wettelijke formaliteiten, hetgeen neerkomt op ondertekening van een aantal documenten die door de accountant werden voorbereid. Dit komt het meest voor wanneer het familiebedrijf nog volledig in handen is van een controlerende eigenaar, die erg autonoom handelt. De eigenlijke beleidsbeslissingen worden in deze situatie veelal door hem en door hem alleen genomen.

Geregeld vraag ik aan familiale ondernemers of een bepaalde belangrijke beslissing reeds door zijn raad van bestuur is besproken en goedgekeurd. Mijn vraag is soms des te meer pertinent omdat het familiebedrijf wel degelijk een raad van bestuur met externe bestuurders heeft en vaak zelfs prat gaat op een performante governance. Helaas luidt de reactie soms samenzweerderig: “Is dat wel nodig? Ik heb alle aandelen, dus ik beslis wat ik wil”.