Alle artikels

Tussen mei en augustus 2017 werd alweer voor de zesde keer een Europese bevraging georganiseerd door KPMG in samenwerking met European Family Business (EFB), een pan-Europese organisatie die instaat voor de belangenbehartiging van familiebedrijven over de landsgrenzen heen. Dit jaar namen ongeveer 1100 bedrijven deel, verspreid over 26 landen in Europa. 60% ervan stelt meer dan 50 mensen tewerk en realiseert een jaaromzet van meer dan 10 miljoen euro, met 11% die een jaaromzet van meer dan 200 miljoen euro realiseert en meer dan 1000 mensen tewerkstelt.

Het overlijden van Daniël Coopman maandag jongstleden dompelt de wereld van het Vlaamse familiebedrijf in rouw. Samen met zijn echtgenote Edith de Baets, een der eerste vrouwelijke licentiaten in de economie, heeft hij Ter Beke uitgebouwd tot een performant beursgenoteerd familiebedrijf. Naar aanleiding van zijn zeventigste verjaardag boden zijn kinderen hem een boek over zijn leven en de geschiedenis van Ter Beke aan. Het leest als een soort handboek over de evolutie van een modelfamiliebedrijf en bevat heel wat lessen. Zoals vele familiale ondernemers had Daniël Coopman een passie voor zijn vak en voor zijn product. Salami omschreef hij als “nen moeilijken artikel”. Ook in het weekend was hij op de zaak want “de salami’s moesten verder worden gedroogd en dan moest je afhankelijk van het weer de luiken al wat meer open of dicht zetten”. “Den boas”, zoals Daniël Coopman in Ter Beke steevast genoemd werd, deed dat zelf. Daniel Coopman was het schoolvoorbeeld van de lerende ondernemer. Hij deinsde er niet voor terug om zelfs op zondagmorgen les te volgen bij de kamer van koophandel te Gent. Vanaf de jaren zeventig zetten Daniel Coopman en zijn echtgenote een zelden gezien verhaal van professionalisering van hun familiebedrijf neer: - Zij deden vrij vlug een beroep op een externe CEO in de persoon van Luc de Bruyckere, die er gans zijn carrière zou doorbrengen. - Ook op andere plaatsen kregen externen veel ruimte. Daniël Coopman zei hierover: “Het is te vergelijken met een voetbalploeg. Je moet ervoor zorgen dat elke speler op de voor hem beste plaats terechtkomt, het heeft geen zin om met elf man in het doel te gaan staan”. - Na een raad van advies opteerde Ter Beke voor een raad van bestuur met externen. Dit alles gebeurde op het ogenblik dat er van codes inzake corporate governance nog geen sprake was. - Ter Beke realiseerde de eerste beursgang van een middelgroot familiebedrijf. Het was hierbij de trendsetter voor anderen (Lotus, Van de Velde e.a.). - Met de alliantie met Pluma zorgde Ter Beke voor een van de eerste samenwerkingsverbanden tussen familiebedrijven. Al deze stappen gebeurden op initiatief of minstens met de goedkeuring van Daniël Coopman en zijn echtgenote. Zij gaven volop ruimte aan Luc de Bruyckere en zijn omgeving. Met Daniel Coopman is derhalve een belangrijke figuur in de recente geschiedenis van de Vlaamse familiebedrijven heengegaan. Last but not least dient vermeld dat Daniël Coopman in de omgang een bijzonder minzaam en joviaal man was met vaak pretlichtjes in de ogen. Zeker wanneer hij het had over Ter Beke, over zijn kinderen en kleinkinderen of over zijn geliefde sportwedstrijden. Jozef Lievens

Discussies over de stopgezette samenwerking tussen het familiebedrijf Van de Velde en zijn vroegere niet-familiale CEO veroorzaakten deze week deining. Ze reageerden in de pers op elkaars uitlatingen over die beëindiging. Zonder op de situatie bij Van de Velde te willen inzoomen, roept ze de vraag op of en hoe het huwelijk tussen een externe manager en een familiebedrijf duurzaam kan zijn.

Omwille van het sterk verouderde erfrecht is het niet gemakkelijk om in familiebedrijven juridisch sluitende regelingen uit te werken voor de opvolging. Maar er is beterschap op komst: eind januari 2017 werd een wetsvoorstel tot wijziging van het erfrecht ingediend in de Kamer. Het wetsvoorstel zal nieuwe mogelijkheden bieden om een regeling van de opvolging uit te werken op maat. Een belangrijke vernieuwing is de invoering van het familiepact.

In mei verlaat Stefan Larsson het Amerikaanse familiebedrijf Ralph Lauren, waar hij nog geen twee jaar de niet-familiale CEO is. Als reden van zijn vroegtijdige vertrek wordt verwezen naar grondige meningsverschillen met de 77-jarige stichter over de toekomst van het kledingbedrijf. Dit is zeker geen alleenstaand geval. Heel wat praktijkvoorbeelden tonen aan dat familiebedrijven en externe managers - zeker als die van buitenaf zijn aangetrokken - een moeilijk huwelijk vormen. Zoals zo vaak bij een scheiding treffen beide partijen schuld.

Familiebedrijven zijn de voorbije 20 jaar sterk geëvolueerd en in meer of mindere mate geprofessionaliseerd. Maar daarmee is het werk niet af: de komende jaren wordt het eigendom en het eigenaarschap van familiebedrijven een erg belangrijk thema.

Een schenking met voorbehoud van vruchtgebruik beantwoordt in deze tijden vaak niet aan de verwachtingen van de schenker, voor wat de inkomsten betreft. De Tijd besteedde er recent nog een artikel aan. Als de schenker meer financiële zekerheid wil, biedt de schenking met last een goed alternatief. Bij een schenking met voorbehoud van vruchtgebruik van bijvoorbeeld een effectenportefeuille komen de vruchten (de intresten en dividenden) toe aan de schenker. De laatste jaren kunnen die mager uitvallen zodat de schenker de verhoopte inkomsten aan zich voorbij ziet gaan.

Het Family Business Centrum van de Rotterdamse Erasmus Universiteit heeft recent grootschalig internationaal onderzoek verricht naar de prestaties van familiebedrijven na overdracht aan de opvolgende generatie.

We kunnen vijf soorten ondernemers onderscheiden op basis van de wijze waarop ze het bedrijf overdragen. Ten eerste zijn er de monarchen. Die dragen de kroon van controlerende eigenaar tot aan hun dood. Als ze toch vroegtijdig vertrekken, is dat het gevolg van een interne paleisrevolutie. Over dit type van familiale ondernemers bestaat een mythe. Het zouden alleen stichters, mannen en autocratische leiders zijn.