Alle artikels

Ernst & Young heeft in 26 Europese landen een diepgaande studie uitgevoerd bij liefst 28.000 studenten. De enquête richtte zich specifiek tot studerende jongeren, die min of meer voorbestemd zijn om in het familiebedrijf van hun ouders over te nemen. Een onderzoek naar “dauphins in spe” dus. Ze kregen een duidelijke vraag voorgeschoteld over hun toekomst: hebt u al dan niet zin om later in het familiebedrijf thuis te werken? De antwoorden waren vooral ontnuchterend.

Familiebedrijven worden wel eens getypeerd als gesloten systemen, die staan op hun absolute onafhankelijkheid. Op het vlak van management hebben zij de voorbije jaren echter openheid aan de dag gelegd. Meer en meer komt het voor dat niet-familiale managers, al dan niet samen met familiale managers, de dagelijkse leiding van het bedrijf waarnemen. Maar inzake eigendom is die openheid allesbehalve vanzelfsprekend. Familiebedrijven zouden lijden aan “equity xenophobia”: ze houden niet van vreemde aandeelhouders omdat ze dan informatie en controle uit handen moeten geven.

Volgens het Vlaams successiedecreet kunnen de aandelen in familiebedrijven sinds 1 januari 2012 vererven tegen een verlaagd tarief van 3% of 7%. Bij een schenking geldt zelfs een nultarief. Beide gunstregelingen zijn wel aan strikte voorwaarden onderworpen.

Opvolging in het familiebedrijf is van nature een moeilijke en complexe aangelegenheid. Toch is het geen onmogelijke opgave. Wel integendeel: als de onderneming niet wordt verkocht en niet failliet gaat, is het een overgangsfase, die voor alle betrokkenen een cruciale uitdaging inhoudt. De complexiteit en de moeilijkheid stijgen naarmate de generaties vorderen en zowel onderneming als familie groter worden. Met andere woorden: het wordt een steeds grotere uitdaging.

Co-preneurs zijn levenspartners die samen een bedrijf bezitten en runnen. Hoewel dit een vaak voorkomende situatie is, is er nog niet erg veel onderzoek gebeurd naar de invloed van dergelijke werkrelatie op het bedrijf en in het bijzonder de sterktes en mogelijke uitdagingen die hieraan verbonden zijn.

Waar verschillende partijen met verschillende belangen met elkaar omgaan, ontstaat er ruimte voor conflict. Conflicten zijn daarom ook een onvermijdelijk onderdeel van het (zakelijke) leven. Ze zijn onontkoombaar en normaal: zonder wrijving kan men geen vuur maken. Er is op zich niets verkeerd met conflicten, ze zijn er gewoon.

“Ik zie dit als een goed moment om de raad van bestuur van Inter Ikea Group te verlaten. We nemen zo een nieuwe stap in de generatiewissel die al enkele jaren aan de gang is”, verklaarde Ingvar Kamprad, toen hij binnen Inter Ikea Group de fakkel doorgaf aan zijn jongste zoon Mathias.

In een vorige bijdrage had ik het over het juiste moment bepalen waarop je als ‘pater’ of ‘mater familias’ het familiebedrijf moet overlaten aan de volgende generatie. Maar gesteld dat de kinderen staan te springen om verantwoordelijkheid op te nemen in het familiebedrijf – wat allang niet meer vanzelfsprekend is – zijn ze er dan wel bekwaam voor?

“Patrick, als je binnenkort eens een paar uur vrij kunt maken voor mij, dat zou me plezier doen, want ik zou nu toch wel graag eens begrijpen hoe het juist zit met dat debet- en creditgedoe”. Het was een vraag die ik in 1999 kreeg van de toenmalige gedelegeerd-bestuurder van een vooraanstaande financiële instelling in België.