Het belang van de professionalisering van het eigenaarschap in een familiebedrijf kan niet overschat worden. Hieraan moet bewust gewerkt worden zodat de familie een eendrachtige en goed functionerende groep wordt, en een efficiënte en competente speler in de beslissingsprocessen. Het uiteindelijke doel is immers het bijdragen tot de goede werking en de levensduur van het familiebedrijf. Hoe kan men daaraan werken?

Een performant familiebedrijf wordt geleid door een competent management, dat nauw samenwerkt met de raad van bestuur en de eigenaars.

Uit een recent Nederlands onderzoek onder meer dan vijfhonderd familiebedrijven en bijna driehonderd niet-familiebedrijven is gebleken dat familiebedrijven over het algemeen beter scoren op het vlak van informeel management, én dat dit een troef is voor familiebedrijven: het maakt hen financieel succesvoller, productiever en innovatiever.

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Wij hebben al meermaals de voordelen bepleit van een actieve raad van bestuur met externe leden. Eens zo’n raad van bestuur up and running is, verdient het aanbeveling om op geregelde tijdstippen een evaluatie te organiseren. Door enerzijds de werking van de raad van bestuur als geheel en anderzijds de individuele bestuurders te laten evalueren, krijgt u zicht op zowel de positieve punten als deze die voor verbetering vatbaar zijn. De werking of samenstelling van het bestuur kan waar nodig bijgestuurd en op die manier haalt u het beste uit uw raad van bestuur.

Geregeld spreken we met familiale ondernemers die externen aan boord willen halen als klankbord, maar twijfelen over de wijze waarop ze die personen bij het familiebedrijf wensen te betrekken: als lid van een raad van advies of als extern lid van het bestuursorgaan. Beide pistes hebben zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Staaldraadproducent Bekaert kondigde recent aan het dubbel stemrecht in te voeren, als een middel om de langetermijnvisie en loyauteit van aandeelhouders te belonen. Lotus Bakeries is een ander genoteerd familiebedrijf dat eerder die weg insloeg. Daarmee verstevigen de familiale aandeelhouders hun positie in het familiebedrijf vermits zij opnieuw een veel grotere zeggenschap bekomen in de algemene vergadering.

In de vorige vier delen hebben we uitvoerig kennisgemaakt met de problematieken die gepaard kunnen gaan met onder andere de kwantiteit, de bruto waardering, de waardeverminderingen, lagere marktwaarde, de afgrenzingen tussen boekjaren bij projecten in uitvoering en de methode van de toewijzing van de directe versus de indirecte kosten.

In een recente open brief hebben een aantal toppers uit het bedrijfsleven en de academische wereld, onder aanvoering van de Britse ex-centrale bankier Mervyn King, gewezen op het verband tussen duurzaamheid en corporate governance. Zij vinden dat het huidige corporate govenance systeem nog te zeer is afgestemd op de primauteit van de aandeelhouder. Ze pleiten ervoor om in raden van bestuur duurzaamheid centraal te stellen en te focussen op hoe bedrijven waarde kunnen creëren voor henzelf en al hun stakeholders. Duurzaamheid betekent in principe dat geen enkele belanghebbende significant benadeeld mag worden door een bedrijfsbeslissing, stelt Etion-governance deskundige Philip Verhaeghe pertinent. Dit houdt onder meer in dat men bij beslissingen de lange termijn boven de korte termijn stelt.

De systematische en doelgerichte vorming van familieleden tot goede eigenaars is een essentieel onderdeel van de professionalisering van het familiebedrijf. Die vorming kan betrekking hebben op gerichte zakelijke of bedrijfseconomische kennis, op aspecten die te maken hebben met de eigenheid van familiebedrijven en ten slotte op vaardigheden die doorgaans “soft skills” genoemd worden, zoals bijvoorbeeld communicatievaardigheden.