In een recent interview in De Tijd gaf Michèle Sioen aan blij te zijn dat een van haar zonen in het familiebedrijf werkt. “Zelfs als hij nooit CEO wordt,” aldus Michèle Sioen, “kan hij wel een goede bestuurder worden, doordat hij weet wat er reilt en zeilt in het bedrijf. Wie uiteindelijk de juiste persoon op de juiste plaats wordt, moet de raad van bestuur op termijn beslissen”. Heel terecht geeft zij daarmee aan dat er voor de Next Gen meerdere rollen mogelijk zijn, die elk hun belang hebben.

Bij het afscheid van Jef Colruyt als CEO van de Colruyt groep bleven de meeste media erg aan de oppervlakte. Er werd gewezen op de sterke beursprestaties van het familiebedrijf over de lange termijn, op de bijzondere persoonlijkheid van Jef, op zijn eenvoud en zijn bescheidenheid, op zijn passie voor persoonlijke ontwikkeling en op zijn hang naar spiritualiteit. Deze kenmerken van Jef Colruyt waren ongetwijfeld belangrijk in de uitbouw van de retailgroep.

De voorbije maanden onderzocht Het Familiebedrijf via bevragingen wat jonge familiale ondernemers zoal bezighoudt in het kader van de opvolging binnen het familiebedrijf. De resultaten werden voorgesteld tijdens Follow Up. We lichten er hierna enkele uit.

Philippe Van de Vyvere (69) is de eigenaar van het belangrijke haventerminalbedrijf Sea Invest. Hij is een notoir discreet man die nooit interviews geeft. Nochtans haalde hij in de afgelopen weken de pers met de oprichting van de private Stichting Petros.

De overdracht van het familiebedrijf verloopt niet altijd gemakkelijk. Vooral de overdrager heeft het soms moeilijk omdat hij dreigt in het fameuze zwarte gat te vallen.

Het belang van de professionalisering van het eigenaarschap in een familiebedrijf kan niet overschat worden. Hieraan moet bewust gewerkt worden zodat de familie een eendrachtige en goed functionerende groep wordt, en een efficiënte en competente speler in de beslissingsprocessen. Het uiteindelijke doel is immers het bijdragen tot de goede werking en de levensduur van het familiebedrijf. Hoe kan men daaraan werken?

Voor veel bedrijfsfamilies blijft opvolging een periode die een zekere turbulentie met zich meebrengt. Dat heeft meerdere oorzaken. Op zich is opvolging vaak complex omdat er meerdere opvolgingen plaatsgrijpen: de bedrijfsleider wordt vervangen, de raad van bestuur wordt vernieuwd, er treden nieuwe eigenaars aan. Daarnaast is er de juridisch-fiscale complexiteit.

Het succes van bedrijfsfamilies wordt steeds meer bepaald door hun vermogen om nieuwe zaken aan te leren. Wat is hier de reden voor en hoe kunnen bedrijfsfamilies hun leervermogen optimaliseren?

Uit een Nederlands onderzoek blijkt dat de coronacrisis eigenaars van familiebedrijven ertoe aanzet na te denken over hun opvolging. Dit is zonder meer positief, want nog steeds zien wij geregeld families die (te) laat aan het opvolgingstraject beginnen.

In de voorbije decennia is heel wat inkt gevloeid over governance in familiebedrijven. Op het vlak van governance van de familie is daarbij voornamelijk aandacht besteed aan formele governance mechanismen zoals familiecharters, familievergaderingen en aandeelhoudersovereenkomsten. Informele governance mechanismen zijn onderbelicht gebleven in de literatuur, hoewel zij minstens even belangrijk zijn.